Az informatika világában, különösen új projektek, fejlesztések, új beruházások során lépten-nyomon a “Total Cost of Ownership” (TCO) fogalmába botlunk. Nem kell hozzá paranoidnak lennünk, hogy lássuk, milyen gyanús az az ál-pontosság, amit e koncepció kínál, és milyen ambiciózus, amire használói vállalkoznak.
Az emberi agy kognitív korlátai miatt rossz esélyekkel indulunk neki információdús, N-dimenziós térben értelmezhető problémák elemzésének. Túlzott komplexitással szembesülünk? Rögvest beugrik az aligha Nobel-díjas gondolat: egyszerűsítsünk! Aggregáljuk az információt valamiképp.
Remek ötlet, fussunk is neki, ki vállalkozik rá? Több érintett esetén azonnal az információs aszimmetria problémájába ütközünk -- a felek informáltsági szintje, és tájékozódási, információ-szerzési képessége nagyban különbözhet. A szereplők eltérően ítélhetik meg egy adott megoldás élettartamát, elavulását, bevezetésének költségét és időtartamát, a bevezetést követő oktatások szükséges mértékét, az üzemeltetés folyamatos költségét, kiegészítő jellegű költségeket pl. a biztonsághoz kötődően (audit, jogszabályi megfelelés, jogszabályi okokból történő kötelező változtatások), a meglévő más rendszerekkel való integráció költség- és időigényét, a megrendelő milyen mértékig tud támogatást nyújtani a bevezetést végző szakértői csapatnak, milyen gyorsan és mennyire csiszolható kompatibilissé az üzleti partnerek (anyavállalat, üzleti partnerek, beszállítók, service provider-ek) kapcsolódó infrastruktúrája, és így tovább, még számos tényezőt. A költségoldal mellett a hasznok tekintetében sem egyértelmű a helyzet: mennyivel rövidülnek munkafolyamatok, mennyivel válik termelékenyebbé a munkaerő, akár élőerős munkahelyeket is kivált-e a megoldás, a bevezetett technikai megoldás pontosan mely körére lesz hatással az üzleti folyamatoknak, ezeket mennyire és mikortól, milyen gyorsan tudja a fő tevékenység során piaci előnyre váltani, stb.
A legérdekesebb talán a nyilvánvaló érdekellentét: az új informatikai megoldás/beruházás megrendelője a költségek és hasznok minél teljesebb feltárásában érdekelt, a potenciális megoldásszállítók pedig minél alacsonyabb TCO kimutatásában. Saját termékük mellett a szállítók a konkurens megoldásokról is szolgáltatnak döntéselőkészítő anyagot, de legalábbis több-kevesebb jóindulattal átitatott véleményt, annak ellenére, hogy ez jogi korlátokba is ütközhet, ill. a konkurens termék pontos tulajdonságairól persze kevesebb információval bírnak. Az összehasonlíthatóság megteremtése fejfájás lehet a megrendelő számára, mentő ötletként ezért a standardizálás és mérhető szempontrendszer, metrikák kialakítása mellett dönt. Fordítva ülünk a lovon: az a szereplő alakítja ki a termékekre vonatkozó bírálati szempontrendszert és pontozást, aki ugyan saját belső folyamatairól sok információval bír, a beszerezni kívánt termékekről viszont kevéssel! A megoldásszállítók egyenzubbonyt öltenek magukra, és az “egyéb” rovatban kénytelenek bemutatni saját termékük lényeges megkülönböztető jegyeit. Bizonyos beszerzések esetén kevéssé egzakt egyáltalán a megoldások milyensége, új és egyedi fejlesztés esetén pedig még a legprofibb előzetes specifikáció mellett is tere nyílik az ajánlattevők kreativitásának, marketing-érzékének. Hitelességi kérdések is fölmerülnek: ott lesz-e a beszállító N év múlva? Magas vagy akár közepes tervezett élettartam mellett is kieshetnek a rostán a startupok, hiszen ha a megoldásnak öt évig üzemelnie kell, a garázscégek pedig másfél évente megszűnnek, nemigen lehet felelősen őket választani.
Úszunk a bizonytalanságban… Mi a költsége, illetve hozadéka a halogatásnak? Mennyire “jövőálló” egy megoldás, és mennyivel modernebbet, hasznosabbat lehetne beszerezni egy-két évvel később? Közben a piaci versenytársak adaptációs képességéről is véleményt kell formálni: ők bevezetnek-e valami hasonlót, mikor, mennyi idő alatt, milyen profi projektmenedzsmenttel, milyen technológiát választva? A megrendelő egyáltalán jól fogalmazta-e meg saját problémáját -- lehet-e nagyobbat markolni a beszerzés kiterjesztésével a kapcsolódó rendszerekre, vagy éppen szűkítésével, földarabolásával, részfeladatokra bontásával érdemes fokozatosan nekivágni?
A Total Cost of Ownership (TCO) fura szerzet tehát. Bevallottan becsült érték, ugyanakkor szorgos kezek igyekeznek az egzaktság köntösébe öltöztetni.
- Nem csak az “ownership”-ről (illetve a tulajdonlás helyettesítőiről, bérlésről, szolgáltatásként igénybe vételről, stb.) tartalmaz becslést, de kimondatlanul, mögöttes módon a megrendelő szervezetről, kapacitásairól, humán tőkéjéről, folyamatainak szervezettségéről, elemzőkészségéről, vezetési és döntéshozatali struktúrájáról is.
- Nem csak a költségoldalt, de a hasznokat úgyszintén vizsgálja, ráadásul teszi ezt a megrendelő alaptevékenységétől idegen (beszállítói) piacok, technológiák trendjeit és jövőjét is részben mérlegelve.
- Nem tud mindent átfogó, kimerítő, valóban totális lenni, és mégis összehasonlításokkal operálni.
- A mérhetőség illúzióját kelti, miközben a változás által érintett belső folyamatok számszerű monitorozása sok szervezetben alulfejlett.
- A megrendelő elfogult szereplőktől kénytelen információt begyűjteni, és vallató tisztként egyszerre leszögezni: “A kérdésre feleljen!”, majd azt is, hogy “Teljes körű, feltáró jellegű vallomást várok!”
Abból főzünk persze, ami van; a TCO a beszerzési projektek standard kelléke. Kéretik óvatosan kezelni!